Audit Innovation Award 2012

Im Gespräch mit den Audit Innovation Award Gewinnern 2012

Yulia Rembe

BETRUGSAUFDECKUNG UND -PRÄVENTION DURCH SYNERGIEN BEREITS VORHANDENER INSTRUMENTE

Der Fachkongress für Revisionsmethodik der Konferenz “Audit Challenge” verlieh mit seiner Jury aus unabhängigen Experten den dritten Platz des diesjährigen Audit Innovation Award an Yulia Rembe/Head of Internal Audit und Irina Toropova von dem in Wien ansässigen Mondi Syktyvkar Internal Audit Team der Mondi Group. Das Unternehmen ist ein börsennotierter Papier- und Verpackungsmittelhersteller mit Doppelsitz in London und Johannesburg. In dieser Woche spricht Yulia Rembe über den Gewinnerbeitrag, der sich mit dem Thema der Betrugsaufdeckung und -prävention mittels einer Kombination des firmeneigenen Mondi Informanten-Tools „Speakout“ mit einer systematischen und analytischen Lieferanten-Umfrage beschäftigt.

Zum Audit Innovation Award: Frau Rembe, was bedeutet für Sie der Begriff „Audit Innovation“?

There could be different types of innovations in audit, e.g., creating something totally new, combining existing tools and getting synergy out of this. However, the main idea behind this is to act differently with passion to the profession.

Was war Ihre Motivation, am Audit Innovation Award teilzunehmen, Frau Rembe?

My team and I were very inspired by the opportunity to share our experience and meanwhile gain new ideas. We accepted the challenge and presented three projects for the competition. I really enjoyed the teamwork and spirit we had.

Was würden Sie zukünftigen Award-Teilnehmern als Rat auf den Weg geben?

Be creative, be proactive, be inspired by new challenges!

Zu Ihrem Audit Innovation-Beitrag: Frau Rembe, wie sind Sie auf die Idee der Korruptionserkennung und -prävention gekommen?

The pressure on business to develop an appropriate control environment and implement effective fraud-fighting instruments is increasing due to the economic crisis and requirements of corporate governance. We reviewed existing controls and instruments in the company as well as best practices and finally developed a new combined tool which was successfully implemented.

Welche zwei Aspekte möchten Sie aus Ihrem Konzept besonders hervorheben, Frau Rembe?

Our concept supports the development of a strong control environment – which is the basis of fraud prevention and detection programs. The tools proposed in our project are cost-efficient and effective in achieving the required goals.

Können die Vorteile Ihres Konzepts auch in anderen Unternehmen erzielt werden? Welche Hürden sehen Sie in so einem Unterfangen?

The concept can be applied to other companies and easily adjusted to their specific needs (e.g., it also could be customer/employee survey). In my opinion, however, it could be most effective for mid- and large-size companies.

Ihrer Meinung nach, Frau Rembe, was sind die Herausforderungen der Internen Revision sowohl kurzfristig als auch langfristig?

Management’s expectations with regard to the internal audit function are growing and are not limited solely to the compliance function. The challenge will be to find the balance between traditional assurance of the effectiveness of internal controls and the role of a consultant regarding operational excellence.

Frau Rembe, wir danken Ihnen für das Interview.

Die von dem Mondi Team entwickelte Innovation vereint die Vorteile der standardisierten Microsoft-Software-Anwendungen MS Publisher, MS Outlook und MS Excel in ein effizientes Tool, das kosteneffektiv funktioniert, während die manuelle Arbeitsbelastung und das Risiko aufgrund menschlicher Fehler minimiert werden. Das Resultat ergibt ein effektives Instrument, womit das Programm der Betrugsprävention sowohl innerhalb des Unternehmens als auch außerhalb (unter Lieferanten) gefördert wird.

Gesponsert wurde der Award für den dritten Preis von der Steigenberger Hotel Group.

Holger Aurisch

ELEKTRONISCHE PRÜFUNGSAKTE ERMÖGLICHT VOLLSTÄNDIGE DIGITALISIERUNG DER PROZESSE

Der Audit Innovation Award 2012 wurde im Rahmen der diesjährigen Fachkonferenzreihe Audit Challenge in Frankfurt am Main verliehen. In dieser Woche spricht Holger Aurisch, Leiter Interne Revision bei der Volksbank Breisgau Nord eG in Emmendingen, zum Audit Innovation Award und seinem Gewinnerbeitrag, der „vollelektronischen Prüfungsakte“.

Seit 12 Jahren ist der Diplombankbetriebswirt (FS) in der Internen Revision tätig. Zu seinen Prüfungsschwerpunkten gehören die Gebiete Gesamtbanksteuerung, Personal, Fraud Investigation, Prozessprüfungen im Kreditgeschäft sowie Projektbegleitungen. Außerdem ist er mit seinem Bachelor of Finance and Management (B.Sc.) nebenberuflich als Dozent an verschiedenen Weiterbildungseinrichtungen und in Studiengängen zu den Themengebieten Gesamtbanksteuerung, Kreditgeschäft und der Nachwuchsbildung von Internen Revisoren tätig.

Zum Audit Innovation Award: Herr Aurisch, was bedeutet für Sie der Begriff „Audit Innovation”?

Innovation entsteht oft aus kleinen Dingen, deren tatsächlichen Wert man im Vorhinein oft noch gar nicht bemessen kann. Es müssen nicht immer große, bahnbrechende Veränderungen sein, die Mehrwerte schaffen. Insofern bin ich stetig auf der Suche nach solchen Veränderungen, welche pragmatisch in die Praxis transferiert werden können. Ziel einer Innovation muss die Generierung eines Mehrwerts in Form einer Effektivitätssteigerung oder einer Effizienzverbesserung sein.

Was war Ihre Motivation, am Audit Innovation Award teilzunehmen, Herr Aurisch?

Da ich im Vorjahr selbst Jurymitglied war, war mir das Prozedere und die Art der Beiträge schon vertraut. Ein Teilnehmer des Vorjahrs hatte auch eine innovative Idee, wie in seinem Unternehmen ein Revisionsproblem durch eine schlanke, innovative Lösung behoben werden kann. Damals waren wir schon in der Einführungsphase der elektronischen Prüfungsakte. Mein Gedanke war dann: Das können wir auch! So entstand der Antrieb, das wir uns mit unserem Konzept für den Award bewerben. Mein Vorstand war von der Idee auch begeistert, also stand der Bewerbung nichts mehr entgegen.

Was würden Sie zukünftigen Award-Teilnehmern als Rat auf den Weg geben?

Haben Sie den Mut, neue Dinge auszuprobieren und scheuen Sie sich nicht davor, dass es sicherlich sehr kontroverse Diskussionen darüber geben kann, ob ihr Beitrag eine Innovation darstellt oder nicht. Nicht alle werden den vorgestellten Ansätzen folgen, aber es ist auch nicht das Ziel, alle Juroren ins Boot zu bekommen – dazu sind die branchen- und größenspezifischen Unterschiede in der Regel zu groß.

Aber wir brauchen viele Innovationen, um die Zukunft der Internen Revision selbst zu gestalten. Und so hoffe ich, dass der Wettbewerb auch künftig regen Zulauf erhält und sich daraus viele spannende Lösungsideen für unseren Berufsstand ergeben.

Zu Ihrem Audit Innovation-Beitrag: Herr Aurisch, wie sind Sie auf die Idee der Einführung einer vollelektronischen Prüfungsakte gekommen?

Wir haben festgestellt, dass die operativen Einheiten seit Jahren einen konsequenten Weg, weg von papiergestützten Prozessen, hin zu Workflow-basierten Abläufen gehen. Im Kreditgeschäft beispielsweise wurde vor zwei Jahren damit begonnen, alle Kreditakten der Kunden digital zu archivieren. Ebenso wurde begonnen, die Genehmigungsprozesse auf einen elektronischen Weg zu protokollieren. Nur die Interne Revision hat für die Dokumentation ihrer Prüfungshandlungen regelmäßig alles wieder ausgedruckt, da unser operatives System keine Möglichkeit bot, Prüfungsvermerke anzubringen.

Daraus ergab sich der Wunsch, diese elektronischen Dokumente auch EDV-gestützt bearbeiten zu können und in dieser Form auch zu archivieren.

Sie als Preisträger, Herr Aurisch, betrachten Sie sich als Vorreiter in der Internen Revision?

Wir waren die erste Bank, die bei unserem Rechenzentrum (welches immerhin Dienstleister für ca. 800 Genossenschaftsbanken in Deutschland ist), eine Freigabe für eine Software mit diesen Funktionalitäten beantragt hat. Also auch wenn Vorreiter in meinen Ohren ein bisschen vermessen klingt, so haben wir doch eine gewisse Initiatorenrolle für die Primärbanken in diesem Thema eingenommen. Dabei schwingt die Hoffnung mit, dass nun auch hoffentlich viele weitere Genossenschaftsbanken, aber natürlich auch andere Bankengruppen und Branchen auf den Zug der papierlosen Prüfung aufspringen.

Welche zwei Aspekte möchten Sie aus Ihrem Konzept besonders hervorheben, Herr Aurisch?

Der wesentlichste Aspekt ist, dass es künftig kaum noch zu Medienbrüchen zwischen Dokumenten aus dem operativen Bereich und den Arbeitspapieren der Internen Revision kommen wird. Alles, was wir als Revision dokumentieren müssen, können wir mit der Software genauso gut und genauso schnell erledigen, als dies bisher auf Papier möglich war.

Im Zuge der Umstellung haben wir auch die Chance genutzt und die Ablagesystematik der Arbeitspapiere insgesamt auf den Prüfstand gestellt, mit dem Ergebnis, dass wir nun sehr viel einheitlicher arbeiten als früher. Dies wirkte sich auch sehr positiv auf die benötigte Zeit im Rahmen der Qualitätssicherung aus. Insgesamt hat sich die Transparenz unserer Prüfungshandlungen damit nochmal deutlich erhöht.

Und schließlich ist es in einer Zeit, in der Banken nur selten gute Presse haben, auch ein Beitrag dazu, wertvolle Ressourcen zu schonen – sei es der reduzierte Papierverbrauch, oder beispielsweise auch, dass die Mitarbeiter keiner Belastung mehr durch Tonerstaub ausgesetzt sind. Nebenbei haben wir auch hier noch einen Kosteneffekt erzielt, denn statt sechs Drucker in der Abteilung haben wir nur noch ein zentrales Gerät. Das heißt, wir konnten auch hier Einsparungen realisieren.

Können Sie die Vorteile der vollelektronischen Prüfungsakte anhand eines konkreten Beispiels darstellen, Herr Aurisch?

Ein nennenswerter Vorteil ist, dass es durch die technischen Möglichkeiten in Sekundenbruchteilen möglich ist, auch in einem mehrere tausend Seiten umfassenden Dokument eine ganz bestimmte Stelle aufzufinden, wodurch man, verglichen mit der früheren Aktenwälzerei, eine enorme Zeitersparnis generiert.

Herr Aurisch, wir danken Ihnen für das Interview.

Holger Aurischs Beitrag zum “Audit Innovation Award” befasst sich mit dem Thema „Einführung einer vollelektronischen Prüfungsakte”. Die von seinem Unternehmen eingesetzte Software ermöglicht die Erstellung, Bearbeitung und Archivierung sämtlicher für Prüfungshandlungen erforderlichen Arbeitspapiere in vollelektronischer Form. Unter anderem erleichtert dies die Qualitätssicherung deutlich. Die Kosten für die Einführung der Software sind zudem gering, und aufgrund der intuitiven Bedienung fallen nahezu keine Schulungskosten an. Zu guter Letzt wies Aurisch in seinem Management Summary für die Jury darauf hin, dass die resultierende Arbeitsweise durch den Verzicht auf Papier auch eine sehr gute Ökobilanz aufweist.

Gestiftet wurde der Award für den zweiten Preis von der Audicon GmbH, dem führenden Anbieter von Software-Lösungen, methodischem und fachlichem Know-how sowie Dienstleistungen rund um Audit, Risk und Compliance.

Hubertus Eichler

RICHTUNGSWEISENDER KOMPASS MACHT UNTERNEHMENSKULTUR MESSBAR

Der Audit Innovation Award 2012 wurde im Rahmen der diesjährigen Fachkonferenzreihe Audit Challenge in Frankfurt am Main verliehen. In dieser Woche spricht Hubertus Eichler, Direktor und Leiter Corporate Governance Services bei Mazars, einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, zu seinem Gewinnerbeitrag – dem Kulturkompass.

Zum Audit Innovation Award: Herr Eichler, was bedeutet für Sie der Begriff „Audit Innovation“?

Darunter verstehe ich die Entwicklung innovativer Ansätze, Methodiken und Vorgehensweisen zur Abbildung, Ermöglichung und Beschleunigung von Prüfungsprozessen.

Was war Ihre Motivation, am Audit Innovation Award teilzunehmen, Herr Eichler?

Auf die Idee zur Teilnahme am Audit Innovation Award kam ich, nachdem meine indonesischen Kollegen ebenfalls an einem vergleichbaren Wettbewerb teilgenommen hatten. Dort erhielten sie den 2012 International Accounting Bulletin Award in der Kategorie „Audit Innovation of the Year“ für die von ihnen entwickelte Methodik zur „Human Rights Audit“.

Da ich eine persönliche Leidenschaft und Begeisterung für das Thema „Corporate Governance und Unternehmenskultur“ habe, war ich der Überzeugung, dass mir eine Prämierung des Kulturkompass beim „Audit Innovation Award 2012“ eine gute Ausgangsposition verschaffen würde. Dies würde die „Sichtbarmachung und Neuausrichtung von Unternehmenskultur“ als Element guter Corporate Governance einem breiteren Kreis von Interessengruppen und Organisationen zugänglich machen.

Darüber hinaus war mir sehr wichtig, dass sich ein branchenübergreifend anerkanntes Expertengremium mit der von mir entwickelten Methodik fachlich und inhaltlich auseinandersetzt. Dies würde mir dadurch die Richtigkeit meiner Überzeugung sowie des von mir eingeschlagenen Vorgehens bestätigen.

Was würden Sie zukünftigen Award-Teilnehmern als Rat auf den Weg geben?

Um eine Innovation erfolgreich umsetzen zu können und Dritte von einer guten Idee zu überzeugen, ist es entscheidend, sie mit Herzblut zu verfolgen. Hierzu braucht es eine persönliche Begeisterung für die Sache und den unbedingten Willen, sie – gegebenenfalls auch gegen immer wieder einsetzende Widerstände – zu realisieren. Aurelius Augustinus sagte hierzu richtig: “In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst”.

Zu Ihrem Award-Beitrag: Wie sind Sie auf die Idee des Kulturkompass gekommen?

Aus meinen Erfahrungen der letzten beiden Jahrzehnte als Wirtschaftsprüfer und Corporate Governance-Experte heraus kam ich immer mehr zu der persönlichen Überzeugung, dass – nicht zuletzt vor dem Hintergrund der aktuellen und sich für die Zukunft abzeichnenden Entwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft – der Unternehmenskultur im Rahmen der Corporate Governance ein wesentlich höherer Stellenwert eingeräumt werden muss als es derzeit der Fall ist. Die „Compliance-Kultur“ (Compliance-Management-Systeme) sowie die „Risiko- und Kontrollkultur“ (Risikomanagement- und Internen Kontrollsysteme) sind entscheidend dafür, ob entsprechend eingerichtete Systeme von Führungskräften und Mitarbeitern akzeptiert, gelebt und damit wirksam werden. Ich stellte jedoch fest, dass die Prüfung der kulturellen Aspekte einer Organisation bis dato an Grenzen gestoßen ist. Soft Skills sind schwieriger zu greifen und prüfen, als harte Zahlen und Fakten. Aufgrund meines persönlichen Interesses an „Kulturgestaltung“ habe ich mich daher entschieden, eine Methodik zu entwickeln, welche nicht nur die Corporate Governance–relevanten kulturellen Aspekte prüfbar macht, sondern die Unternehmenskultur als Ganzes zum Ziel hat. Das Ergebnis meiner diesbezüglichen Überlegungen war dann der Kultur-Kompass.

Ich glaube im Übrigen, dass sich nicht nur Unternehmen und Organisationen einer „umfassenden aktiven Kulturgestaltung“ stärker widmen sollten, sondern das Thema auch in Ausbildung, Lehre und Gesellschaft viel stärker beachtet werden muss, um die Weichen für unsere Zukunft richtig zu stellen.

So könnten zum Beispiel Maßnahmen der Kulturverbesserung (Prinzipienverankerung etc.) im unternehmerischen Umfeld den Stakeholdern (insbesondere den Mitarbeitern) auch wertvolle Impulse für ihr privates Umfeld geben und sie dadurch in ihrer persönlichen Ausrichtung stärken (Stichwort: Life-Balance-Optimierung als wirksame Maßnahme gegen zunehmende Zivilisationskrankheiten wie Burn-Out, mediale Reizüberflutung etc.). Idealerweise unter Zugrundelegung eines bewährten und legitimierten – z. B. christlich geprägten – Wertesystems.

Welche zwei Aspekte möchten Sie aus Ihrem Konzept hervorheben, Herr Eichler?

Hierzu gäbe es vieles zu erwähnen. Besonders hervorzuheben ist jedoch, dass die Prüfmethodik auf einem Benchmarking-Ansatz beruht sowie dass dieser gesamtheitlich ausgerichtet ist: Um eine Prüfung durchzuführen, muss man einen definierten Soll-Zustand dem IST-Zustand des Prüfobjektes gegenüberstellen. Dies habe ich umgesetzt, indem ich mir überlegt habe, wie der Soll-Zustand einer Organisation mit guter Unternehmenskultur aussehen könnte. Im Ergebnis ermittelte ich hierzu sodann ca. 300 Indikatoren guter Unternehmenskultur, welche an Stakeholder-Bedürfnissen ausgerichtet sind: je mehr Stakeholder eine positive Sichtweise auf die Gesamtorganisation haben, desto besser ist die Unternehmenskultur. Die Indikatoren wiederum ergaben sich teils aus eigenen Erfahrungswerten sowie aus der Orientierung an Unternehmen (sog. “hidden” und “big” Champions) mit guter Unternehmenskultur. Dabei war eine gesamtheitliche Betrachtung entscheidend, da kulturelle Errungenschaften in einem unternehmerischen Teilbereich von kulturellen Schwächen in anderen Bereichen konterkariert bzw. ausgehebelt werden können. Die ca. 300 Indikatoren guter Unternehmenskultur bilden nunmehr (über 4 Betrachtungsfelder mit jeweils 3 Sub-Kategorien) ein umfassendes Bild aller Bereiche des Unternehmens-Universums ab, in denen sich Unternehmenskultur kristallisiert. Im Rahmen einer Kultur-Audit wird der mittels Prüfung ermittelte kulturelle IST-Zustand der Benchmark gegenübergestellt und eine konkrete Bewertung durch den Prüfer vorgenommen. Dadurch kann die einzigartige Unternehmenskultur jeder Organisation sichtbar gemacht und einer Neuausrichtung bzw. Optimierung zugeführt werden.

Herr Eichler, Ihr Kulturkompass lässt sich auch global anwenden. Welche Möglichkeiten gibt es zur Anpassung des Kompass im Falle international agierender Unternehmen?

Es ist in der Tat so, dass die Merkmale von als positiv wahrgenommener Unternehmenskultur – wie im Kultur-Kompass hinterlegt – bis auf ganz wenige Ausnahmen global anwendbar sind. Wir haben dies ganz konkret und im Einzelnen bezogen auf den asiatischen Raum mit Kollegen der MAZARS-Organisation aus unserem Bereich “People Development Consulting” abgestimmt. Die wenigen Ausnahmen liegen begründet in Jahrhunderte alten gewachsenen Traditionen und entsprechen somit einem regionalen Mindset bzw. Wertesystem, welches sich über Generationen entwickelt und verfestigt hat. Letztlich liegen den Indikatoren ja menschliche Bedürfnisse zugrunde (wie z. B. Wertschätzung, Akzeptanz, Gerechtigkeit etc.) – diese sind in unserer globalen Welt, soweit sie nicht in Einzelfällen pervertiert wurden (z. B. durch menschenfeindliche Ideologien), gleichermaßen in den Seelen der Menschen angelegt. Eine Anpassung der Methodik ist daher grundsätzlich nicht erforderlich – der Kultur-Kompass hilft einer Organisation vielmehr, einen tieferen Blick auf die Unternehmenskultur im Kontext eines multikulturellen Umfelds zu gewinnen und durch gezielte Kulturveränderung im Anschluss an die durchgeführte Analyse die Stakeholder für sich zu gewinnen. So führt alleine der Entschluss eines Unternehmens, sich seiner Unternehmenskultur ernsthaft zu widmen und diese positiv (im Sinne der Stakeholder) zu entwickeln zu einer höheren Identifikation und Motivation der Stakeholder. Ein großer Vorteil der Methodik sowie des hierzu entwickelten Tools ist die Skalierbarkeit. Es gibt keine “one size fits all” Unternehmenskultur von der Stange. Die Vorgehensweise und der Einsatz der Methodik muss vielmehr maßgeschneidert – ausgerichtet an den Bedürfnissen und Zielen des jeweiligen Unternehmens – adjustiert werden, um eine effektive Win-Win-Strategie umzusetzen. So kann z. B. unter Zugrundelegung eines internen Benchmarking nach durchgeführter Kultur-Audit in einem Unternehmensteilbereich die dortigen Merkmale guter Unternehmenskultur auf andere Unternehmensteilbereiche (z. B. im Ausland) ausgerollt werden und dadurch internationale Kohäsion hergestellt werden.

Zur Internen Revision: Herr Eichler, welche Herausforderungen sehen Sie für die Interne Revision in den nächsten Jahren?

Die größte Herausforderung besteht sicherlich darin, mit der zunehmenden Komplexität der Geschäftsprozesse und technologischen Entwicklungen im internationalen Kontext Schritt zu halten und dabei eine gleichermaßen hohe Qualität der Revisionsdurchführung sicherzustellen. Aus unternehmenskultureller Sicht sehe ich darüber hinaus die Herausforderung, interne Kontrollen sowie Prüfungen möglichst so zu gestalten, dass die Geprüften dies immer weniger bewusst wahrnehmen bzw. hierdurch nicht in ihrem Tagesgeschäft behindert und demotiviert werden. Dies kann durch eine weitere Integration von Kontrollen und Background-Audit-Procedures in die Geschäftsprozesse sowie eine geschickte Gestaltung von Continous Audit Procedures realisiert werden. Des weiteren sehe ich Handlungsbedarf in Bezug auf die globale Abdeckung von Revisionsmaßnahmen in international tätigen Unternehmen unter Berücksichtigung lokaler kultureller, gesetzlicher und sprachlicher Besonderheiten. Eine wirksame Revision kann unter den oben genannten Bedingungen nur unter der Voraussetzung sichergestellt werden, dass umfassende lokale Kenntnisse bei den zum Einsatz kommenden Teammitgliedern vorhanden sind bzw. die relevanten Basisinformationen regelmäßig skaliert erhoben und den Prüfungsteams den jeweiligen Prüfungszielen entsprechend zur Verfügung gestellt werden.

Herr Eichler, wir danken Ihnen für das Interview.