Revisionsprozesse effizient steuern

– Board Centric Driven Audit Processes –

Zielsetzung:

Die tägliche Herausforderung der wir im Management sowie im Privaten unterliegen formuliert Jim Collins treffen:

Good is the enemy of great and that is one of the key reasons why we have so little that becomes great. We don’t have great schools, principally because we have good schools. We don’t have great government, principally because we have good government. Few people attain great lives, in large part because it is just so easy to settle for a good life. The vast majority of organizations never become great, precisely because the vast majority become quite good-and that is the main problem.“

Inhaltliche Bausteine:

  • Auftakt: Was heißt denn? Board Centric Driven Audit Process
  • Lerneffekte aus der kundenzentrierten Prozessorganisation
  • Analyse der Schlüsselkunden Interne Revision
  • Nachfrageorientierte Revisionsdienstleistungen
  • Praxis-Fallstudie: Prozess-Ineffizienzen
  • Operative Steuerung Interne Revision nach BCDAP Kriterien
  • Praxis-Fallstudie: Wer liest gerne die Zeitung vor 4 Wochen? Wertstromanalyse für den Revisionsberichts(erstellungs)prozess
  • Leistungskriterien & Erwartungsbedürfnisse Schlüsselkunden Interne Revision
  • Best-in-Class Praxisbeispiele Interne Revision BCDAP Prozessorganisationen
  • Gemeinsames Fazit & Road-Map zur Umsetzung

Von der dienstleistungsorientierten zur Board Centric Driven Audit Organisation

Eine Veränderung von einer dienstleistungsorientierten Revision zu einer Board Centric Driven Audit Organisation ist nicht trivial. Denn nahezu jede leistungsstarke Interne Revision behauptet von sich, kundenorientiert im Sinne der Anspruchsgruppen Vorstand und Aufsichtsrat zu sein. Allerdings sind die meisten Internen Revisionen in der Vergangenheit nicht bereit gewesen, die organisationalen Anpassungen vorzunehmen, die eine Board Centric Driven Audit Organisation erfordert.

Final bedeutet dies, wenn das Board im Mittelpunkt der Revisionsprozessarchitektur steht, muss sich eine Revision buchstäblich um die Revisionsschlüsselkunden herum organisieren. Das heisst, dass möglichst viele Elemente des Organisationsdesigns so auszugestalten, dass diese Gestaltungselemente auf die Board Zentrierung im Sinne der Schlüsselkunden einzahlen. Das ist der Kern einer Board Centric Internal Audit Organisation.

Identifizierung von Ineffizienztreibern auf Revisionsprozessebene

Wie die Effizienz von Revisionsprozessen, insbesondere von Kern- oder Primärprüfungsprozessen, analysiert und verbessert werden kann, ist eine zentrale Frage für Sie als Revisions-Führungskraft. In diesem Zusammenhang identifizieren wir mit Ihnen und den anderen Führungskräften im Dialog und in strukturierten Fallstudien unternehmensindividuelle sowie revisionsgenerelle Ursachen. Dazu werden Wertstromanalysen der Determinanten von Ineffizienz auf deren Anwendbarkeit in Revisionsprozessen untersucht und dargestellt. Aus zahlreichen erfolgreichen Beratungsprojekten zeigen wir Ihnen, welche Lösungsalternativen Ihnen in der jeweiligen Situation zur Verfügung stehen und was in Ihrer individuellen Situation am besten passen kann.

Operative Steuerung von Board Centric Driven Audit Processes

Die Erbringung von Revisionsdienstleistungen ist durch eine Integration der Geprüften in die Leistungserstellung charakterisiert. Die Integration führt jedoch oft zu effizienzmindernden Unterbrechungen bei der Bearbeitung von Prüfungsaufträgen; z.B. durch unvollständig ausgefüllte Unterlagen, verspätete Rückmeldung, Verschiebung von Meeting oder Interview Terminen oder sind bei Nachfragen im Urlaub und damit nicht erreichbar etc.

Die notwendige Integration der Geprüften in die Prüfungsprozesse führt damit oftmalls zu Verzögerungen bei der Erstellung der Assurance Leistung. Somit ist das Ziel die Schnittstellen der Geprüften-Prozessintegration zu identifizieren und ihre Auswirkungen auf die Revisionsproduktivität zu bewerten.

In diesem Zusammenhang können dann im Rahmen von Clusterverfahren, z.B. ABC Analysen, erstellt werden, um transparent den Geprüften und auch der Geschäftsführung und dem Verwaltungs- bzw. Aufsichtsrat zu zeigen, welche Schnittstellen und Prozessinteraktionsmuster es zu verbessern gilt, um einerseits wirtschaftlicher und andererseits reibungsfreier die Revisionsprüfungsleistung im Sinne effektiver Assurance für die Kernrevisionskunden zu erreichen. Hierbei kann im Rahmen der operativen Revisionsprozesssteuerung gezielt gegengesteuert werden.

Durch Prozesssimulationen und Praxiserhebungen entsteht nicht nur Transparenz nach innen und außen, sondern es können auch geeignete Steuerungskonzepte für eine Verbesserung der Produktivität erarbeitet werden, so dass gezielt die Interaktionen an den Schnittstellen mit den Geprüften gesteuert und ge-monitored werden kann.

Audit Customer Experience Management

“You never get a second chance to make a first impression” (*Harlan Hogan)

Das klassische Erwartungsmanagement kennt drei Kategorien der Kundenbedürfnisse: 1) Basisfaktoren, 2) Leistungsfaktoren und 3) Begeisterungsfaktoren.

Board Centric Driven Audit Organisationen sind in der Lage nicht nur die beiden ersten Erwartungsfaktoren zu erfüllen, sondern Sie erreichen auch in der dritten Kategorie hohe Werte.

Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn ein kontinuierliches, dokumentiertes und institutionalisiertes Audit Relationship Management vorhanden ist.

Damit können Sie als Revisionsmanager nicht nur ein tiefes Verständnis für die Risikosensibilität im Sinne eines möglichen Tangentialpunktes des optimalen Risikoportfolios für eine Division oder das gesamte Unternehmensgeschäftsmodell (CAPM Vorgehensweise) entwickeln, so dass der oft nebulöse Risikoappetit ermittelt und gemeinsam mit dem Vorstand und Verwaltungsrat konkret besprochen werden kann. Sondern es ist auch möglichen im Rahmen einer Kundenbedürfnispyramide kontinuierlich die drei Dimensionen der Erwartungsfaktoren zu besprechen, zu erheben und in die Revisionsprozessorganisation umzusetzen.

Board Centric Driven Audit Organisationen kennen ihre Schlüsselkunden sowie deren Erwartungspyramide und können damit konsequent ihre Revisionsprozessarchitektur danach ausrichten.

From Good to Great – Herausragende Interne Revisionen

unterscheiden sich heute von denjenigen mit einer gefährlich großen Leistungs-Präferenz-Lücke dadurch, dass sie es schaffen, ihre sogenannte Audit Customer Experience Strategie operativ in ihrer Organisation und den dazugehörigen Revisionsprozessen zu verankern.

Um die oftmals in der Praxis hervortretende Leistungs-Präferenz-Lücke nachhaltig zu schließen, reicht es nicht aus, einfach nur mit einem regelmäßigen Facelifting das Revisions-Berichts-Design zu verändern. Es ist notwendig, die gesamte Prozessarchitektur und die dazugehörige Revisionsorganisation am Board, den Key Audit Clients auszurichten. Damit können nachhaltig Revisionskundenpräferenzen fest in der Organisation sowie als KPIs verankert werden, um somit auch im Rahmen des Wettbewerbs zwischen risikoorientierten Stabsabteilungen die Nase vorn zu haben.

Um die Interaktionsfähigkeit mit dem Board und somit die Wertschöpfung der Revisionsleistung zu verbessern, ist es notwendig die Schlüsselkunden kontinuierlich in einer dynamischen Unternehmenswelt nach ihren Bedürfnissen zu fragen und damit einhergehend die Prozesse auszurichten.

Audit Customer Experience Management

“You never get a second chance to make a first impression” (*Harlan Hogan)

Das klassische Erwartungsmanagement kennt drei Kategorien der Kundenbedürfnisse:

  1. Basisfaktoren,
  2. Leistungsfaktoren und
  3. Begeisterungsfaktoren.

Board Centric Driven Audit Organisationen sind in der Lage nicht nur die beiden ersten Erwartungsfaktoren zu erfüllen, sondern Sie erreichen auch in der dritten Kategorie hohe Werte.

Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn ein kontinuierliches, dokumentiertes und institutionalisiertes Audit Relationship Management vorhanden ist. Damit können die jeweiligen Revisionsmanager nicht nur ein tiefes Verständnis für die Risikosensibilität im Sinne eines möglichen Tangentialpunktes des optimalen Risikoportfolios für eine Division oder das gesamte Unternehmensgeschäftsmodell (CAPM Vorgehensweise) entwickeln, so dass der oft nebulöse Risikoappetit ermittelt und gemeinsam besprochen werden kann. Sondern es ist auch möglichen im Rahmen einer Kundenbedürfnispyramide kontinuierlich die drei Dimensionen der Erwartungsfaktoren zu besprechen, zu erheben und in die Revisionsprozessorganisation umzusetzen.

Board Centric Driven Audit Organisationen kennen ihre Schlüsselkunden sowie deren Erwartungspyramide und können damit konsequent ihre Revisionsprozessarchitektur danach ausrichten.

Referenten

ARC Institute

Über das ARC-Institute

Das ARC-Institute liefert mit dem Audit Research Center wichtige Impulse zur Weiterentwicklung der Revisionsbranche. Der Zielfokus richtet sich auf die Vernetzung zwischen Wissenschaft und Praxis. Dabei steht die Weiter- und Neuentwicklung in Kooperation mit Revisoren, Unternehmen und Verbänden im Fokus, um die Praxisnähe zu erhalten und implementierungsfähige Methoden, Tools sowie Konzepte zu entwickeln. Die im Dialog mit Branchenexperten erarbeiteten Ergebnisse dienen der Praxis heute als Leitfaden und Adaptionsmöglichkeiten, um den Gesamtnutzen des Unternehmens langfristig und nachhaltig mit einer innovativen Revisionsarbeit steigern zu können.

Im Sinne des Thought Leadership Gedankens steht das ARC Institute mit dem Audit Research Centerfür Themenführerschaft und Vorausdenken im Bereich Interne Revision.

Gegenwärtig unterstützt das ARC Institute im Rahmen von Forschungs-, Beratungs- und Personalentwick-lungsprojekten nicht nur führende supranationale Institutionen, sondern auch zahlreiche börsennotierte Unternehmen in den drei deutschsprachigen Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz.

ARC Institute

ARC Institute Profile: Managing Director | Senior Equity Partner

Dr. Dominik Foerschler
PhD, M.A. Banking & Finance, CIA, CRMA, Quality Assessor

Erfahrung ist unersetzbar. Mehr als 2100 Trainings- und Beratungstage in Zusammenarbeit mit mehr als 190 Unternehmen zeichnen den erfolgreichen Weg von Dr. Dominik Förschler aus. Darunter zahlreiche börsennotierte Unternehmen, supranationale Institutionen wie Zentralbanken, Kreditinstitute sowie zugleich namhafte Sparkassen und erfolgreiche Unternehmensrevisionen aus Industrie und Handel. Das Audit Research Center konzentriert sich unter seiner Leitung auf die Themen, die als Hebel einen wesentlichen Einfluss auf die Leistung Ihrer Revision haben. Dabei ist der Anspruch die Leistungsfähigkeit der unterstützten Revisionen nachhaltig zu verbessern.

Im Sinne des Thought Leadership Gedankens steht das ARC Institute für Themenführerschaft und Vorausdenken im Bereich Interne Revision.


Since heading the Audit Research Center | ARC Institute, responsible for three operational audit and risk advisory teams, Dominik Foerschler developed a new product portfolio strategy based on his Integrated Audit Risk Centric Approach® and a comprehensive CMMi audit approach.

After joining the business school initially as executive assistant to the president, Dominik Foerschler subsequently built up the “Governance & Audit” section, consisting of the four main pillars: Internal & External Audit, Banking Supervision, Corporate Governance and Fraud Investigation. He established the “Audit Challenge” leadership conference series as an audit methodology conference for the three German-speaking countries Germany, Austria and Switzerland.

Previously, Dominik Foerschler launched his career in the financial services sector as a member of Deutsche Bank Group AG’s corporate center talent group. There, he worked in several business areas worldwide [Retail Banking, Asset Management, Corporate Investment Banking, a subsequent cooperation project with Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), Bond Trading TSE Toronto, Management Information system CIBC Ontario, CBOT Chicago, Deutsche Bank AG, Inhouse Consulting Europe]. In conjunction with a restructuring of the global internal audit function, he joined the corporate center group audit team. After being part of the reorganization team for the IAA, he was a senior audit team leader and project methodology leader in the chief of staff’s group audit team.

Key skills include

  • Audit Executive Coaching
  • Executive Training for Board Members
  • Integrated Audit Risk Centric Approach® (IARCA) [originator]
  • HiANCA – Brain Research Audit Methodology®
  • Senior Expert for European Banking Regulation
  • Systemic Coaching Expert

Language Skills

  • German native speaker
  • English business fluent
  • Spanish business fluent
  • French very good
  • Russian good

Further Roles & Responsibilities

  • Chairman of the Audit Challenge Conference Board
  • Executive Facilitator of the Audit Excellence Group
  • Chairman of the Audit Innovation Award Jury
  • Executive Facilitator of the Audit Excellence Group
  • Chief Editor till 2015 of double blind journal >Audit, Risk, Compliance<, Bankverlag Köln
  • Publisher of the book series “Internal Audit Strategy”
  • Vice President of the German Association of Business Economists
Carsten Wittmann
Carsten Wittmann

Carsten Wittmann Adjunct Member of the Audit Research Center | ARC Institute, Senior Engagement Manager und langjährgier Management Spezialist in Lean Six Sigma, Service & Growth Management.

  • 20 Jahre Banking
  • 20 Jahre Wertpapiergeschäft
  • 18 Jahre Projektleitung
  • 15 Jahre Outsourcing
  • 10 Jahre Führungserfahrung
  •   9 Jahre Lean Six Sigma
  • Management Consulting
  • Dienstleistung & Finanzen
  • Master Black Belt
  • Key Account Manager
  • Kundenbetreuer
  • Aufbau Process Excellence
  • Leitung Process Excellence
  • Aufbau Customer Care
  • Software-Entwicklung
  • Implementierung
  • Training und Coaching
  • NLP Master Practitioner
  • Neuro Linguistic Seller
  • Hochschul-Dozent

Übersicht

Termine und Veranstaltungsorte

13./14. November 2018

ARC TrainingsCenter
Zeil 111
60313 Frankfurt am Main

Dauer

2 Tage [16 CPE ~ IIA Standards]

Teilnahmebedingungen und Preis

Jeder Teilnehmertag kostet 890,- Euro zzgl. gesetzlicher USt. bei Einzelbuchung der Module. Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmeldebestätigung mit Rechnung. Bitte zahlen Sie die Teilnehmergebühr direkt nach Erhalt der Rechnung. Die Teilnehmergebühr versteht sich zzgl. 19 % MwSt. Der Preis beinhaltet die Teilnahme an den Vorträgen der jeweils gebuchten Veranstaltung, Kaffeepausen sowie Seminarunterlagen.

Bis zu zwei Wochen vor Veranstaltungstermin können Sie kostenlos stornieren. Danach oder bei Nichterscheinen des Teilnehmers berechnen wir die gesamte Teilnahmegebühr. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers möglich.

Anmeldung

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